L’evoluzione dei sistemi produttivi e gestionali, spinta dalla digitalizzazione, ha trasformato in modo profondo le logiche di amministrazione aziendale. Il controllo di gestione, in particolare, ha subito un’accelerazione evolutiva, fino ad approdare alla dimensione “4.0”. Al centro del paradigma si trova la capacità di processare una mole di dati un tempo inimmaginabile, con l’obiettivo di ottenere una visione analitica e puntuale delle performance.
La finalità ultima è il miglioramento della redditività, un traguardo raggiungibile solo attraverso una comprensione dettagliata della struttura dei costi. La contabilità analitica, che si occupa di ripartire i costi operativi sulle singole attività, progetti o clienti, diventa lo strumento per misurare con esattezza la marginalità.
Abbandonare le stime forfettarie a favore di un’allocazione precisa dei costi diretti e indiretti è il passo decisivo per un processo decisionale basato su evidenze oggettive e non su approssimazioni. In un contesto competitivo, conoscere il reale assorbimento di risorse di ogni commessa o cliente determina la capacità dell’impresa di ottimizzare le proprie strategie e di prosperare nel lungo periodo.
I sistemi di contabilità tradizionali spesso si affidano a criteri di ripartizione dei costi di natura generica. I costi indiretti, come le spese generali, l’ammortamento dei mezzi o i consumi energetici, vengono frequentemente allocati tramite driver di costo standardizzati, quali le ore di manodopera diretta o il volume di produzione. Simili metodologie, seppur semplici da implementare, introducono un elevato grado di approssimazione.
Il risultato è una visione distorta della redditività delle singole linee di prodotto, dei servizi o dei clienti. Un progetto che richiede un uso intensivo di macchinari specifici potrebbe apparire meno oneroso di quanto sia in realtà, se il suo costo viene “spalmato” in modo uniforme su tutta la produzione.
La mancanza di granularità informativa impedisce al management di identificare con chiarezza le aree di inefficienza e le fonti effettive di profitto. Le decisioni strategiche, come l’abbandono di un prodotto o la focalizzazione su un determinato segmento di clientela, rischiano di basarsi su dati incompleti o fuorvianti. L’allocazione forfettaria, in sostanza, maschera la reale struttura dei costi, in quanto equipara attività con profili di assorbimento delle risorse molto differenti.
L’impresa si trova a navigare senza una bussola precisa, incapace di correggere la rotta perché ignora quali attività generano valore e quali, al contrario, erodono i margini. La conseguenza diretta è una perdita di competitività e l’incapacità di rispondere con agilità alle sfide del mercato.
L’avvento delle tecnologie abilitanti dell’Industria 4.0 ha aperto nuove frontiere per il controllo di gestione. Sensori, IoT (Internet of Things), Big Data Analytics e sistemi software evoluti danno modo di raccogliere e analizzare dati in tempo reale con un livello di dettaglio prima irraggiungibile.
Ogni risorsa aziendale, dal singolo macchinario all’operatore, può essere monitorata per misurarne l’effettivo impiego in relazione a una specifica commessa, a un cliente o a una fase del processo produttivo. In tale scenario, la contabilità analitica si evolve, e passa da un modello basato su stime a un sistema fondato su dati certi e oggettivi.
I costi energetici di un impianto, ad esempio, possono essere attribuiti con esattezza alla produzione di un determinato lotto. Le ore di lavoro di un tecnico specializzato possono essere collegate in modo inequivocabile a un intervento di manutenzione specifico. I costi di logistica e magazzino possono essere ripartiti in base ai flussi effettivi di movimentazione delle merci.
L’approccio, noto come Activity-Based Costing (ABC) potenziato dalla tecnologia, supera i limiti dei driver di costo convenzionali. L’allocazione avviene sulla base delle attività che generano i costi, e restituiscono una mappatura precisa dell’assorbimento delle risorse. Il management ottiene così una visione chiara e dettagliata della redditività di ogni singola componente del business, con la possibilità di intervenire in modo mirato per ottimizzare i processi e tagliare le inefficienze.
Una delle voci di costo più complesse da attribuire con precisione è quella relativa all’utilizzo dei veicoli aziendali. Automobili, furgoni e mezzi pesanti generano costi significativi: carburante, manutenzione, assicurazione, ammortamento, bolli. Tradizionalmente, la loro imputazione a un determinato centro di costo (un cantiere, un cliente, un progetto) avviene tramite metodi manuali e approssimativi.
La compilazione di registri cartacei o di fogli di calcolo da parte dei conducenti è soggetta a errori, dimenticanze e imprecisioni. Di conseguenza, il costo chilometrico viene spesso calcolato in modo forfettario e distribuito in maniera uniforme, senza tenere conto dell’effettivo impiego del veicolo per ciascuna attività. Un approccio con cui sarà impossibile determinare con certezza la redditività di una commessa che ha richiesto numerosi spostamenti, o di un cliente servito da una rete di tecnici itineranti.
Quanto incide realmente il costo del trasporto sul margine finale? Un determinato contratto è davvero profittevole come sembra, una volta considerati tutti i chilometri percorsi per portarlo a termine? Senza dati precisi, domande del genere rimangono prive di risposta.
Per una contabilità analitica che aspiri all’accuratezza, è necessario superare la stima e tracciare ogni singolo chilometro, per associarlo in modo automatico e inequivocabile alla sua finalità. La soluzione all’esigenza informativa risiede nell’adozione di tecnologie specifiche, come un software per il tracciamento GPS di flotte aziendale in grado di trasformare l’attribuzione dei costi veicolari da un processo manuale e impreciso a un’operazione automatica e accurata al metro.
L’implementazione di sistemi per un’allocazione puntuale dei costi operativi produce un impatto diretto e misurabile sulla redditività aziendale. Il primo beneficio è una maggiore consapevolezza. Il management può finalmente visualizzare la marginalità reale di ogni prodotto, servizio, cliente o commessa.
Possono emergere verità sorprendenti: clienti ritenuti strategici potrebbero rivelarsi poco profittevoli a causa di un elevato assorbimento di risorse, mentre attività considerate secondarie potrebbero mostrare una redditività inaspettata. Con dati precisi alla mano, è possibile rinegoziare i contratti con i clienti a bassa marginalità, ottimizzare i processi produttivi che generano i costi maggiori o definire politiche di prezzo più corrette e competitive (pricing analitico).
L’analisi dei costi per attività, inoltre dà modo di individuare sprechi e inefficienze nascoste, tramite l’attivazione di azioni correttive mirate. Ad esempio, l’analisi dei percorsi dei veicoli aziendali può portare a una riorganizzazione della logistica, con una conseguente riduzione dei consumi di carburante e dei tempi di percorrenza.
L’azienda acquisisce la capacità di pilotare il proprio business con maggiore precisione, concentrando gli sforzi e gli investimenti dove generano il massimo valore. La gestione diventa proattiva anziché reattiva, basata su un’analisi oggettiva dei dati e non più sull’intuito o su stime approssimative. Il risultato finale è un miglioramento sostenibile della performance economica e un vantaggio competitivo duraturo.